常に逆風に立ち向かい、規制を切り開いてきた同社。
その苦難の道のりと主力製品の可能性について伺いました。
草刈（以下草） 御社は将来性が高く、必要とされるものを提供する企業として周囲の期待が高いのですが、上場するまでに様々な試練があったと伺いました。並々ならぬ苦労を されていると思いますが、創業以来赤字が継続する中でも事業を続けられたモチベーションや想いというのをお聞かせ願えますか。
小澤（以下小） 元親会社のニデックという私の父の会社が、新規事業 としてティッシュ・エンジニアリング※（後のJ-TEC）を始めました。当時、再生医療という言葉もない中で父がJ-TEC を作ったのですが、横で見ていた私は「私なら絶対やらない」と思っていました。
私 は外部でコンサルタントを経験してニデックにて経営企画をやっておりましたので、コンサルタント時代の癖で、社内ではリスクヘッジをして確度を上げたビジ ネスを進めていこうと提言していました。しかし父はリスクを取りにいきました。その後予定通りにはいかず、3年経っても最初の一歩すら踏み出せていない状 況。その時、経営企画部長だった私がJ-TEC をニデックから切り離すことを決断。
ところが子会社の中で一番足を引っ張る「すねかじり」のJ-TEC に私が転籍する事になってしまいました。
社 長となってから一心不乱でここまで突き進んできました。創業し16 年経ってやっと事業化への目途が見えてくる状況になり、結果、当社が日本で唯一のティッシュ・エンジニアリングの会社となりました。その中でのモチベー ションは「日本に新たな産業をつくろう」と腹に決めたことです。製品化や事業化ではなく、100 ～ 200 年後の為に新しい産業をつくろうということです。その想いは社員とも共有しています。「再生医療の産業化」これを企業理念の一行目に書きました。ここが拠り所ですね。
