花 改善のスタートは1985年のプラザ合意です。為替(ドル)が一気に切り下がったことを契機に頂いた注文だけで利益を出せるように改善活動を始めました。もう30年以上もやり続けることで、改善の文化というのが本当に根付いています。恐らく、電子部品会社の中でもトヨタ生産方式を導入したのは当社が初めてではないでしょうか。ただ、分業をしている会社でトヨタ生産システムをやるのは実は難しいのです。それをワークショップ制といって、製品群別にタテに管理する組織に変えました。つまり、ショップ長の下には品質もいるし、調達もいるし、ものづくりもいて設備屋さんもいてと、ワークショップの中で完結できる体制になっています。だから自分たちがどこまでやるか、やり切ればこう変えられるというKOA流の生産システムを構築したことが改善活動をやり続けられているポイントだと思います。
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抵抗器の技術を応用して作られた風の見える化装置
花 かつて、改善活動の初期では、少し品質が置き去りになっていた部分がありました。その後、2000年からは「車載」を象徴的な拡販ターゲットと意識して「人命にかかわる品質」を核にしてきました。自分や家族も車に乗るものなので、そういったことを考えると品質に手を抜くことは絶対にできません。もう一つ大事なことは、「株主」、「お客様・お取引先様」、「社員・家族」、「地域社会」、「地球」というKOAを支えていただいている5つのステークホルダー(KOAでは「主体」と呼んでいる。)との信頼関係を作ることです。かつて欧州で電子部品に対する環境規制の一つとしてRoHS指令というものが出ました。当社がRoHS準拠品として販売していた製品の一部にこれに違反するものが含まれていることが判明しました。その際当社はいち早くその事案を、お使いいただいているお客様全てにお知らせしました。当然きつく怒られました。ただ、その時の対応が後になってお客様との信頼関係構築に役立ちました。嘘は絶対つかない。悪いことほど早くお知らせする。そんな当たり前の精神で作っています。
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KOAが大事にする5つの主体との信頼関係